稻盛和夫的阿米巴经营,为何在中国“动荡”?

说到日本管理,大家都知道“阿米巴”这一概念。它被视为日本企业成功的秘密武器。然而,阿米巴经营真的有那么神奇吗?它又是怎样产生的?

首先我们来看看,阿米巴经营的内涵是什么。

阿米巴,是微生物学概念,指的是单细胞微生物,是生命的最小单位。稻盛和夫借用了这个概念,把公司打散成一个个独立核算的小单元,这就是阿米巴经营模式。

每个经营单元有自己的目标成本、收入和利润考核。打个比方,一个公司有多个部门,每个部门都被要求像一个独立公司那样运作,进行独立核算。这迫使每个部门都要有强烈的经营意识,才能在公司系统里生存。

那么,为什么要提出阿米巴经营模式呢?

在20世纪50年代,稻盛和夫创办了京瓷公司,并取得了巨大成功。但是他也遇到了创业老板的普遍困扰:员工的能力跟不上了。为了解决这个问题,他提出了阿米巴经营的思路。

通过让每个部门成为独立的经营单元,员工必须提高自身的经营意识,才能在公司内部的竞争中立足。这强化了员工的责任感和使命感,也激发了员工的潜力,从而解决了企业发展中的核心问题。

二、形成过程中暴露出的管理问题

理论上,阿米巴经营听起来很完美。但是实际运作起来,还暴露出不少问题。

第一是部门间的服务定价问题。每个部门之间要进行内部交易,那价格怎么制定才合理公平呢?比如原材料供应部门和加工部门之间的价格该怎么谈?这很难在双方达成一致。

第二是成本考核带来的负面作用。比如我们用单位时间创造的利润来衡量部门绩效。那么员工就会想方设法缩短工作时间,甚至外包工作来增加看似的效率,但这实际上损害了公司利益。

三、文化规范来对冲管理问题

针对阿米巴经营中暴露出的管理问题,稻盛和夫后来提出了“敬天爱人”的企业文化理念来规范员工行为。这些理念包括:

第一,要付出不亚于任何人的努力,不能偷懒搭便车。

第二,要积善行、思利他,员工行为要遵循道德标准,不能仅盯着自身利益最大化。

第三,要明确事业的目的和意义,不是单纯为了赚钱,而是为了服务社会。

通过这些文化理念的灌输,员工要把企业利益和社会利益放在首位,减少了管制措施可能带来的负面影响,也弥补了阿米巴经营的缺陷。

四、在中国的应用困境

近年来,中国企业也开始学习和借鉴阿米巴经营,希望能够创造管理奇迹。但实际上,这套方法移植到中国环境,也暴露出了一定的应用困境。

第一是文化土壤不同。“敬天爱人”等理念需要建立在员工对企业高度忠诚和奉献的集体主义文化土壤上。而中国的企业文化与日本有较大差异,这种文化规范作用会大打折扣。

第二是制度支撑不足。阿米巴经营需要建立在稳定的终身雇佣制和以年限为标准的薪酬体系上。这在中国は企业普遍缺乏。员工流动性大,企业提供不了长期稳定就业承诺,阿米巴经营的基础就不稳固。

第三是实施阿米巴可能沦为公司的洗脑工具,强制员工奉献但不给与合理回报。这无法让员工内心认同,最终可能适得其反。

五、引入应对之道

基于上述分析,中国企业在引入阿米巴经营模式时,必须对本地化环境进行充分考量,区分哪些部分可以直接应用,哪些部分需要调整改造。具体来说,企业要做好以下几点:

只有做到这几点,稻盛和夫的阿米巴经营模式才能真正在中国企业的实践中生根发芽,而不是“草木皆兵”、走向另一个极端。

综上所述,阿米巴经营并不是通用的“开箱即用”管理仪器,其形成有其特定背景,在移植应用过程中,企业必须因地制宜,进行本土化的调适与优化,才能发挥阿米巴经营的管理作用,真正解决企业面临的问题。任何管理工具都需要看环境,阿米巴也不例外。